Les crises constituent des situations complexes, souvent traumatisantes, pour les entreprises ; toute gestion de crise reste délicate et très spécifique et elle doit être pilotée au sein d’une cellule de crise, adaptée à la crise et aux conséquences éventuelles. Le facteur humain constitue un élément essentiel du management de crise.
Généralités.
La crise correspond à toute situation anormale, d’origine interne ou externe, pouvant mettre en difficulté, voire en péril, l’entreprise et/ou ses dirigeants et, aussi, entraînant des conséquences potentielles sur le business, les salariés et/ou les partenaires. Tous les secteurs de l’entreprise peuvent être touchés ; les crises, en fonction de leurs origines, sont des plus fréquentes (cyberattaque, sanitaire, mouvements sociaux, conflits à l’étranger, vol important, fraude, climatique) aux moins fréquentes (kidnapping, bug dans la fabrication, attaque de la marque dans les médias, suicides à répétition au sein de l’entreprise, chute boursière, financière, fait religieux significatif, sismique, …). Aucune crise ne doit être considérée « faible » et toute crise doit être jugée potentiellement grave en raison de dérapage possible ; la naissance d’une crise doit être identifiée par des signaux faibles. La crise se décompose en 3 phases : pré crise (crise en gestation), crise (crise avérée), post crise (crise finie) puis le RETEX. Les dirigeants s’impliquent, en tant que de besoin, en fonction de la sensibilité de crise et des risques encourus. Le niveau de gravité, associé à la crise, est directement lié aux enjeux (image de marque pour le luxe, sanitaire pour l’alimentaire et le pharmaceutique, qualité technique pour l’automobile, fiabilité pour le transport, ...).
Cellule de crise
Pour gérer une crise, une cellule de crise est indispensable dont la composition n’est pas figée et dépend de la cinétique de la crise, du secteur impacté et de l’ADN de l’entreprise. Sa composition peut évoluer en temps réel et regrouper des membres de la direction générale et des directions essentielles concernées (RH, DSI, communication, commercial, juridique, cyber, production, service médical, sécurité). En revanche, cette cellule doit être cohérente et, pour faciliter les prises de décision, deux managers peuvent exister : le directeur qui décide et le coordinateur qui fusionne, en traitant tous les éléments d’analyses de la situation. On ne devrait pas « sous-traiter » la gestion de crise en interne à une personne non mandatée ou à un prestataire externe car la responsabilité de l’entreprise est en jeu. Au plus tôt, elle doit contacter les entités intérieures et extérieures impactées par la crise et coopérer avec elles (partenaires, clients, ...) ; un annuaire actualisé des acteurs potentiels, avec rôles inhérents, (titulaires et suppléants) est indispensable. La tenue d’un journal de bord permet de mentionner au fil de l’eau tout ce qui se passe (utile pour enquêtes, responsabilités et assurances). Il faut un système d’alerte pour activer la cellule de gestion de crise, de préférence sécurisée (ordinateur, téléphone satellite, messagerie, ...) pour permettre des échanges rapides. Les experts extérieurs de gestion de crise apportent, si besoin, leur expertise mais n’ont aucune responsabilité dans le dénouement de la crise. Le fonctionnement de cette cellule de crise doit être testé régulièrement lors d’exercices de crises réalistes.
Points de vigilance
La communication de crise est un métier n’acceptant aucune approximation et ne peut être confiée qu’à une personne mandatée. Les messages doivent être validés par la direction générale car ils engagent l’entreprise vis-à-vis des clients, des partenaires, des salariés, des syndicats, des assureurs et les entités extérieures (étatiques et non étatiques). Il faut dire ce qu’on doit dire, sans plus, et ne jamais mentir. La phase de préparation des crises est capitale afin d’établir, à partir de la cartographie des risques, les documents utilisables en cas de crise. Les entités extérieures, gravitant autour de l’entreprise, doivent être clairement identifiées (utiles à froid pour la préparation et rassurantes à chaud en cas de crise). La rigueur dans la préparation est obligatoire afin de savoir faire face à un évènement imprévisible et imprédictible. La rédaction de fiches de gestion de crise (fiche reflex) est obligatoire car cela aidera le jour J. L’existence d’un plan de gestion de crise rassure les dirigeants sur l’accompagnement de la crise et devrait minimiser les préjudices subis pour l’entreprise et de faire en sorte que ses activités puissent reprendre leur cours aussi rapidement que possible. Pour qu’il n’y ait pas ou peu de dysfonctionnements au sein de l’entreprise, il faudra veiller à rédiger de procédures simples, précises et actualisées : Plan de Gestion de crise, plan de communication, PCA et PRA, fiches réflex. Un point important de vigilance portera sur l’aptitude à la résistance au stress des acteurs de la cellule de crise. Ne jamais imaginer qu’une crise se déroulera comme prévu mais une préparation attentive sera toujours salvatrice.
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